什么是创造型企业？根据笔者多年的研究，可以认为是组织行为中凸显创造力并在竞争中获胜的企业。那么，创造型企业与普通的企业有什么不同?根据笔者多年来对国内外众多企业的研究，可知创造型企业普遍具有以下特征:

任何一家企业，其成功与失败都离不开经营者，创造型企业更是如此。研究创造型企业，首先就是研究其经营者即创造型经营者。

创造型企业之所以能够在激烈的市场竞争中保持不败和得到发展，创造型经营者的存在固然是一个方面，但是，仅靠经营者一个人，哪怕有三头六臂也是不行的。

这就是说，在经营者的周围，有一个富有战斗力的经营团队。他们在参与经营的过程中能够很好地领会经营者的意图，并为贯彻企业的经营方针而全力以赴。他们既是经营者的参谋，也是经营者的化身，代替经营者在各个负责部门指挥和监督。

经营团队的存在对经营者来说极为重要，在对企业的重要事项做决策时，经营者往往会以各种方式征求经营团队的意见，以避免主观性。

在这样的情况下，经营者作出的决策就要周到得多，即便因客观情况的变化也会有失误的时候，但出现大失误的可能性就很小。

不言而喻，能否建成一个富有战斗力的经营团队，同样取决于经营者，如果经营者有个人能力的局限性而又自知之明，就会较早地注意经营团队的建设并发挥他们的作用。

而一个自以为是的经营者，就会视经营团队为绊脚石而不会这样做，其结果当然也不会有大的成功。

柳传志在联想集团当总裁时就很注意建设经营团队，他的办法是设立总裁室，让那些富有战斗力的年轻一代的管理者参加进来。柳传志在培养年轻人的同时，也从年轻人那儿学到了很多东西，可谓各有所得，两全其美。

研究创造型企业，就要研究经营团队，具体而言，包括以下几方面的内容：

①组织形态。是否设立了专门的组织来进行运作，比如总裁办公会议、战略规划室、企划部等，只要是实质上的经营团队，名称怎么叫都行。

必须指出的是，企业的董事会和这里所强调的经营团队是有区别的，董事会是股东大会的常设机构，代表的是各个大股东，其主要任务是任命企业的高级管理人员、审议和批准经营层提出的各种涉及企业发展和经营实绩的重要报告、监督企业的经营活动有无偏离董事会期待的方向，等等。

尽管董事会成员被任命为经营者的情况也有，如董事长兼总经理，董事兼最高财务官等，但一般情况下，大多数董事都不直接参与经营。

②人员构成。人员构成包括数量、性别、年龄等基本数据以外，需要研究的是他们的知识背景、工作经验和解决问题的能力，以及他们形成一个团队以后的作用。

因为在一般情况下，有能力的个人的组合未必能得到1+1>2的效果，而创造型企业之所以能做到，显然有其独特的一面。所以，研究其团队作战的方式，对其他企业来说无疑是一种借鉴。

③思维方式的整体倾向。思维方式的整体倾向指的是经营团队在思考问题时显示出来的特征，如总体上倾向于敢冒风险和创新，还是倾向于稳扎稳打和稳中求进。

如果是前者，该企业面临的风险当然就比较大，但进行大的创新的可能性也大。如果是后者，该企业面临的风险要小得多，但进行大的创新的可能性也比前者要小。

纵观国内外的创造型企业，可知索尼公司属于前者，由于他们坚持不模仿他人走自主开发的道路，难免遇到开发出来的产品不受消费者欢迎而濒临破产的危机。

但是，由于自主开发的产品有很多，只要其中的一个成为畅销商品，就能弥补因其他产品的失败所造成的损失。

比如，索尼公司的“半导体收音机”“录音机”“随身听”“游戏机”等畅销世界的商品，都是在这样的情况下诞生的，而在其背后，就是数不清的失败，最典型的是“木桶电饭煲”“贝塔录像带”“台式计算机”“锂电池”，等等。

④决策方法。决策是经营层最主要的工作之一，按其特征，可以分成以下三种类型：

第一种是独断型。即由最高经营者说了算，若成功，最高经营者将获得丰厚的回报，若失败，也由本人承担主要责任，或减薪酬，或降职，或辞职，有时甚至是被解雇。这种类型在欧美企业中比较常见。

第二种类型是分责型，也称禀议型。即先在经营会议上讨论，等到意见基本统一以后，由秘书起草一个文书，然后送至经营层的每个成员，同意的话就签字或盖章（欧美和中国的传统做法是签字，而日本的传统做法是盖章），最后再由最高经营者签字和盖章生效。

若成功，整个经营层都有功，成员间的奖金的差异不大，若失败，也由整个经营层承担责任，一般情况下是扣除部分奖金，很少出现降职或辞职的情况。这种类型在日本企业中比较常见。

第三种类型是混合型。即由经营层集体决策，但最高经营者承担主要责任。这种类型在中国企业中比较常见。

由于创造型的企业并非由决策方法的类型所决定，所以无论哪一种方法都是可能的，关键是所选择的决策方法能够帮助该企业在激烈的市场竞争中获胜，也就是说，能够在纷繁复杂的竞争环境中不迷失方向，做出有利于企业发展的创造性决策。

仔细分析任何一家创造型企业，就会知道他们都具有独自的商业模式和盈利商品。

从商业模式上来说，他们不会模仿别人，始终坚持走自己的路，尽管有时坚持走自己的道路是很艰苦的。

比如，索尼公司创立以来就有这么一个传统，那就是决不模仿人家。如果某个开发项目其他公司已在做，那就绝对不会得到公司的批准。在这样的环境中，经营者也好，研发人员也好，都会形成一种默契，即唯有创新才有可能取胜。

这就是说，要创建独自的商业模式，首先要研究他人的商业模式，这样才会避免雷同。独自的商业模式和盈利商品是密不可分的。

假如某企业的商业模式很独特，但是却不能盈利，那么，这种商业模式的合理性就有问题了，也就是说，独自的商业模式必须与盈利挂钩，不能盈利的话，就得重新构建商业模式。

拿从事电子商务的阿里巴巴公司来说，其商业模式虽然与国外同行业有许多相似之处，但是，最关键的地方和别人不一样，结果获得了迅猛的发展。

比如，早在20世纪90年代末期，阿里巴巴就为全世界的中小企业提供了一个免费交易平台，在会员数达到了几百万以后，他们宣布改为有偿服务。

由于成百上千的中小企业已经在免费期间充分享受到了阿里巴巴提供的服务的便利性，所以都很自愿地接受了有偿服务。而许多电子商务之所以失败，其原因都在一开始就提供有偿服务，而用户尚未体验到真正的服务之前，是不会轻易支付会费的。

而阿里巴巴在开始提供面向中小企业的无偿服务（B2B业务）并取得成功以后，再改为有偿，大家就容易接受，这又为之后面向个人的有偿服务（C2C业务）奠定了基础。

创造型企业的成功，是与其独自的企业文化分不开的。企业文化是企业家的经营哲学的体现，也是该企业的经营方针在各个层面得到贯彻后产生的结晶。

当一个企业形成独自的企业文化以后，其员工不管身在何处，都会在解决各种具体的问题时有一种共同的价值观和道德理念，而不至于偏离应有的轨道。

企业文化的形成不同于开发某个产品，它涉及企业中的每一个部门和每一个人，是一个需要长期努力的系统工程。如果企业的领导层没有一种高瞻远瞩的愿景，没有一种几十年如一日持之以恒的精神，那就很难形成独自的企业文化。

在海尔，“顾客永远是对的”“相马不如赛马”“6S活动”等，都已在每个员工的心中扎根，已经成为海尔的企业文化的一部分。

企业文化在提升企业形象并最终增强企业的竞争力方面发挥的作用是无法用金额来表示的。

可以说，它是企业竞争力的源泉，是没有在财务报表中明示的无形资产。

当然，以上所论述的只是对创造型企业的定性论述，如果要从定量的角度去论述的话，可以有以下一些手段。

首先是看专利（发明、实用新型和外观设计）、商标、著作权等知识产权的数量。

这可以视为企业创造力的硬指标，同时与外国企业具有可比性，有关数据可以在政府部门的公告中获取。

在对所收集到的数据进行分析时，既要看总量，也要看人均数量，因为如果两家公司的规模相差悬殊，那么光看总量是无法正确评价的，只有看人均占有量才能决出高低。

例如，21世纪的最初几年，IBM每年获得的专利约为3000件，佳能公司获得的约为1800件，看总量时，IBM世界第一，佳能世界第二，可是IBM的员工人数是佳能的两倍以上，按人均计算的话，两者的位置正好相反。

由于长期以来，我国企业对知识产权的重视不够，所以拥有的知识产权很少，即使像联想集团这样优秀的企业，知识产权也很少。

根据笔者的估算，在收购IBM电脑事业以前，联想集团的知识产权数只有300余件，收购以后其数量一下子增加到3000多件，可知被收购方拥有的专利大大超过联想集团。这是我国企业需要强化的重要方面。

其次是看国际组织或政府部门授予的带有行业权威的资格证书的数量，如ISO9000、国际博览会金奖、出口免检商品，等等。

因这些证书都带有权威性，达不到规定的水平是拿不到的，所以可以视为企业创造力的一个重要依据。

再次是看由一般消费者通过媒体评选出来的“最受消费者欢迎的产品”“年度新产品奖”“最富创意的广告”“最信得过的品牌”等各种奖项的数量。

由于这些奖项直接反映了民意，可信度很高。最后是看新产品的数量和在全部产品中的比例。企业之所以要开发新产品，来自三个方面的压力。

第一个来自企业内部。要想赢得更多的市场份额，就得不断进取，不满足于现状，用海尔集团总裁张瑞敏的话来说，叫作“自我否定”。

第二个来自消费者。因为消费者都有“喜新厌旧”的心理，不会容忍一家企业长期生产同一种产品，这就要求企业推陈出新，哪怕只是换汤不换药，也会有一种焕然一新的感觉。

这一点在国外非常普遍，如日本的啤酒商，只要季节一变，就推出几种适合季节的新品牌啤酒。难道厂商真的大幅度地改变了制造方法或配方吗？

当然不是，事实上也不可能，那样的话是绝对要亏损的。在大多数情况下，都是换一种包装而已，所以喝起来还是一个味。

第三种压力来自竞争者。在生产技术已经成熟的领域，某企业推出一种新产品以后，如果畅销，那么市场上很快就会出现模仿产品，前者若申请了专利，还可以通过法律手段来寻求一个公道，如果没有申请专利，那就是哑巴吃黄连，有苦说不出。

这就要求企业不断地开发新产品，拉开与竞争者的距离。

海尔集团早期遇到产品被模仿时，也是以法律手段为主，后来发现打官司相当艰苦，取证、上诉、出庭，可谓劳民伤财，官司打赢以后对方认账并赔付的话，还马马虎虎，遇到赖账的，就是不赔，或者干脆出逃。

在经历过多次这样的事件以后，海尔集团改变了战略，即与其这样，还不如持续地开发新产品，让竞争者不知模仿哪一种才好，最后放弃模仿。后来的事实证明，这种战略行之有效。